«Вряд ли студенты сразу после выпуска попадут в совет директоров, но знать о корпоративном управлении им необходимо»

Чуть больше месяца остается до старта приемной кампании в магистратуру. Магистерское образование Вышки дает не только фундаментальную подготовку, но также инструментальные знания и навыки, которые высоко ценят работодатели. На магистерской программе «Стратегическое и корпоративное управление» курс «Корпоративное управление и устойчивое развитие» в этом году читал директор по корпоративному управлению компании «Делойт» Олег Швырков. Новостная служба ВШЭ спросила у него, почему практикам важно взаимодействовать с теоретиками, что на самом деле означает понятие «корпоративное управление» и должны ли рядовые сотрудники сообщать начальству, если в компании что-то пошло не так.

— Само словосочетание «корпоративное управление» подчас вносит путаницу: многие под «управлением» понимают management, тогда как на самом деле речь должна идти о другом процессе — governance. В чем различие между ними?

— Действительно, это постоянный источник недопонимания, связанный с тем, что многие термины к нам попадают из других языков и других школ мысли и их содержание не всегда корректно передается в переводе.

Под «корпоративным управлением» зачастую понимают вообще всё, что связано с управлением компанией, и интуитивного отделения операционного уровня управления от стратегического в этом сочетании нет. Но русскоязычный термин устоялся, и по-другому понятие corporate governance почти не переводится, хотя были робкие попытки использовать для этого другое слово — «правление». Не в смысле коллегиального исполнительного органа, а в смысле определенной системы и принятия решений, характерной для определенного периода, как, например, «в правление Ивана Грозного». Поэтому в начале своего курса и даже в лекциях и тренингах, которые мы организуем для профессионалов бизнеса, мы эту разницу всегда объясняем: что, когда мы говорим о корпоративном управлении, мы говорим не об управлении корпорацией вообще, и в частности, не о деятельности собственно исполнительного руководства (за исключением отдельных её элементов).

Есть затраты на обслуживание самолетов — и если на них сэкономить, то скорее всего какое-то время самолеты будут продолжать летать, не «наказывая» персонал и клиентов авиакомпании. Но через определенный период времени это обернется трагедией

Мы под корпоративным управлением понимаем систему отношений, которая определяют принципы принятия верхнеуровневых решений в компании, в основном в треугольнике между акционерами, советом директоров и топ-менеджментом, но сюда можно добавить и четвертую категорию — прочих заинтересованных лиц, которые являются скорее эпизодическими, чем постоянными участниками этих отношений.

— Еще одно понятие, требующее пояснения, — это «устойчивое развитие». Всё же трудно представить компании, которые своей целью имеют «неустойчивое» развитие…

— На первый взгляд это так. Кажется, что компания не должна принимать бóльших рисков, чем это разумно, что она не должна проедать свое будущее ради впечатляющих краткосрочных результатов. Но на деле можно привести массу примеров, когда компания, например, не инвестирует в будущее, потому что хочет показать хороший результат в текущем году.

Возьмем для примера авиакомпанию и предположим, что менеджмент хочет максимизировать прибыль в текущем периоде. У авиакомпании не так много расходов, которые можно сократить в коротком периоде: лизинговые платежи за технику фиксированы, с зарплатой персонала немногое можно сделать, до 30% затрат приходится на оплату топлива — с этим тоже ничего не поделаешь. Но есть затраты на обслуживание самолетов — и если на них сэкономить, то скорее всего какое-то время самолеты будут продолжать летать, не «наказывая» персонал и клиентов авиакомпании. Но через определенный период времени это обернется трагедией. И если пример с авиакомпанией экстремальный и гипотетический (не хочется думать, что менеджмент какой-либо авиакомпании может сделать такой выбор), то в компаниях, где операции не связаны с риском для жизни людей, такой выбор можно себе представить.

Частная собственность вовсе не гарантирует эффективность системы корпоративного управления: к сожалению, мы наблюдали совершенно безответственное поведение нескольких компаний, которые не имели отношения к государству и которые очень насолили рынку

Основной конфликт здесь между долгосрочными интересами компании и краткосрочными интересами менеджмента, который может быть не уверен, что через год останется на своих местах, который знает, что по итогам «хорошего» года их ожидает солидное вознаграждение, а что будет потом — неизвестно. Неизвестно, придется ли им воспользоваться плодами долгосрочных успехов компании. Одна из задач корпоративного управления — этим конфликтом управлять.

— Насколько зарубежный опыт корпоративного управления удалось осмыслить и переработать в России?

— Всерьез можно говорить о сколько-нибудь массовом интересе и попытках построения механизмов корпоративного управления в том виде, в котором оно подразумевается в большинстве развитых стран, только с первой половины 2000-х годов. Этот интерес был не совсем бескорыстный. После кризиса 1998 года привлечь инвестиции российским компаниям было трудно, страновые риски воспринимались как очень высокие, поэтому компании и бизнес в целом были готовы внедрить те структуры и процедуры принятия решений, которые позитивно воспринимались международными инвесторами.

Частная собственность вовсе не гарантирует эффективность системы корпоративного управления: к сожалению, мы наблюдали совершенно безответственное поведение нескольких компаний, которые не имели отношения к государству и которые очень насолили рынку

По мере того как начала разгоняться экономика и появился интерес к российским активам, многие компании стали привлекать в свои советы независимых директоров. Независимый директор — это явный признак того, что в области корпоративного управления что-то происходит, что повышается прозрачность. Относительно распространенным явлением независимые директора стали, наверное, в 2005-2007 годах, это те годы, когда размещения российских компаний на зарубежных и российских площадках стали массовыми. Выход на рынки и необходимость отвечать ожиданиям международных инвесторов во многом подталкивали компании в этом направлении.

— Когда мы говорим об эффективности управленческих схем, традиционно государственные компании противопоставляются частным. Насколько обоснованно такое разделение?

— Поведение частных и государственных компаний в плане корпоративного управления отличается в том смысле, что госкомпании в большей степени склонны создавать формальные атрибуты и механизмы (например, внутренние регламенты, комитеты совета директоров). Другой вопрос — о реальном наполнении этих механизмов. Частные компании в среднем, не так быстро внедряют эти механизмы, но если внедряют, то скорее всего осознанно, а не для соблюдения минимальных приличий в диалоге с партнерами или важными людьми в органах власти.

Нам как практикам есть чем поделиться с теоретиками или учащимися. С другой стороны, нам полезно получать теоретическую «подпитку», а на уровне магистратуры это уже присутствует

С точки зрения инвесторов у госкомпаний, как правило, больше конфликтов интересов и они хуже с ними справляются, но нельзя всех их грести под одну гребенку. Многое зависит от идеологии менеджмента, от подходов Росимущества и министерств, которые вовлечены в управление компанией, от традиций самой компании. Частная собственность вовсе не гарантирует эффективность системы корпоративного управления: к сожалению, мы наблюдали совершенно безответственное поведение нескольких компаний, которые не имели отношения к государству и которые очень насолили рынку.

— Какой должна быть роль простых сотрудников в системе управленческих решений? Могут и должны ли они влиять на процессы корпоративного управления?

— В некоторых случаях это важно. Здесь на ум приходит система анонимного информирования, так называемая whistleblower system, когда сотрудники сообщают о противоправных действиях руководства. Но этот механизм нужно использовать аккуратно. С одной стороны, в нашем сознании появляются ассоциации со «стукачеством» и нездоровой атмосферой в коллективе, с другой, нужно понимать, что речь может идти не только о своевременной реакции на злоупотребления, но и, в крайних случаях, о выживании компании. Помимо этого, во многих компаниях системы мотивации завязаны на общекорпоративные результаты, а не только на индивидуальные показатели сотрудников. Поэтому когда в компании есть люди, которые ведут себя безответственно и явно мешают нормальной работе, другие сотрудники должны иметь возможность предупредить руководителей соответствующего уровня, что в компании происходит нечто, расходящееся с целями ее развития. Российские компании этот механизм начали внедрять, и при том что всегда существует ложный «шум», его реально отфильтровать — нет такой лавины ложных сигналов, которая бы захлестнула все управленческие структуры.

— Почему вы решили прийти в Вышку и прочитать студентам именно этот курс?

— «Делойт» по всему миру взаимодействует с ведущими учебными заведениями и научными центрами. Это взаимодействие нас взаимообогащает. Нам как практикам есть чем поделиться с теоретиками или учащимися. С другой стороны, нам полезно получать теоретическую «подпитку», а на уровне магистратуры это уже присутствует. Кроме того, для нас как для крупного работодателя важны контакты с лучшими университетами, чтобы студенты иногда видели наших специалистов в лицо, представляли, чем наша компания занимается, кто в ней работает, что собой представляет культура нашей организации.

Что же касается тематики курса, то она междисциплинарна и находится в довольно тесной связи с теорией. Нам важно поделиться своим опытом в этой сфере со студентами еще и потому, что вряд ли они могли бы получить такую информацию где-либо еще. Было бы странно ожидать, что студенты после выпуска сразу окажутся в советах директоров или станут портфельными инвесторами, но знать о корпоративном управлении им необходимо, поскольку так или иначе они будут ощущать на себе его воздействие. Если молодой специалист устраивается на работу в компанию, наверное, он хотел бы знать, что ключевые принципы принятия решений в этой организации здравы, что они согласуются с идеей устойчивого развития бизнеса, которое важно и для персонала, для его личных карьерных перспектив.

— Как были организованы занятия в рамках курса со студентами-магистратуры?

— У нас было шесть спаренных лекций, на которые мы в том числе приглашали сторонних докладчиков — специалистов-практиков по корпоративному управлению. Мы не стараемся монополизировать знание в области корпоративного управления и считаем полезным, чтобы студенты могли получить информацию с разных сторон. Одну из лекций — представляя перспективу инвестбанкира — читал Антон Малков из Sberbank CIB. Денис Спирин из управляющей компании «Просперити Кэпитал Менеджмент» рассказывал о корпоративном управлении с позиций миноритарных акционеров, директор департамента листинга Московской биржи Оксана Деришева — о системе регулирования корпоративного управления с позиции биржи. Бывший корпоративный секретарь «Вимм-Билль-Данн» Валерий Куприенко, работающий сейчас в «Группе Черкизово», рассказал об идеологии корпоративного управления в российской действительности, а Алексей Германович, независимый директор, о своем опыте в области внедрения системы мотивации в «Аэрофлоте».

После лекций на семинарских занятиях мы предложили студентам проанализировать научные статьи, которые не так далеко отстоят от практики корпоративного управления. А финальная часть курса состояла в выполнении практического задания в группах: студенты проведут диагностику корпоративного управления реальных российских эмитентов.